Ardıcıl planlaşdırma və inkişaf üçün doqquz qutu matrisindən necə istifadə ediləcək

MəZmun

• Doqquz qutu matrisini təyin etmək
• Zəmin hazırlamaq
• Metodun istifadəyə verilməsi
• Davamlı texniki xidmət

İstedadını qiymətləndirmək və inkişaf etdirmək üçün doqquz qutu metodundan istifadə mürəkkəb olmaması da daxil olmaqla bir neçə fayda verə bilər. Alət sadə ola bilsə də, aləti istifadə edən insanların dinamikası elə deyil. Bir komanda əvvəllər belə bir reytinqli məşq etməyibsə, bu nə qədər narahat olacağını qiymətləndirməyin.

Doqquz qutu matrisini təyin etmək

Doqquz qutu matris işəgötürənlərə daxili təqdimat üçün yaxşı namizədlər göstərən yüksək ifaçılar hovuzunu təyin etməyə kömək edir. Şirkətlər bilirlər ki, xarici istedad əldə etmək potensialı olan daxili namizədləri müəyyən etməkdən daha çox xərc tələb edir.

Matrisin doqquz qutusu işçi kateqoriyalı təsvirləri təqdim edir. Rəhbərlik hər bir işçini müzakirə etməli və onları matrisdəki müvafiq bir qutuya təyin etməlidir.

Komandanın bütün üzvləri ən yaxşı ifaçı qutularda hansı işçilərin mənsub olduqlarına razı olduqda, yaxşı təşviq potensialı olan namizədləri uğurla təyin etdilər. Matrisin doqquz qutusunun əsas töhfəçisi, bərk ifaçı və ya ulduz kimi təsviri başlıqları var.

Doqquz qutulu matrisin performansı və potensialı və faydaları haqqında daha çox məlumat əldə etmək üçün bax 8 Performans və müvəffəqiyyət planlaşdırma və liderlik inkişafı üçün potensial doqquz qutu matrisindən istifadə səbəbləri.

Zəmin hazırlamaq

Doqquz qutu metodunu ilk dəfə istifadə etmək üçün bir kömək alın. Doqquz qutu bir komanda üçün ən yaxşı şəkildə işləyir, prosesi istifadə edən birisi tərəfindən asanlaşdırılır. Bu bir kadr, OD məsləhətçisi, liderliyin inkişafı və ya ardıcıllığı planlaşdırma üçün məsul şəxs və ya kənar məsləhətçi ola bilər.

Bir komanda iki dəfə istifadə etdikdən sonra ümumiyyətlə bunu özləri edə bilər, amma yenə də kimlərinsə dialoqu asanlaşdırmasına, qeydlər etməsinə və s. Kömək edirsə, istedad idarəedicisi kimi çalışırsansa, təcrübəsi olan birinə kölgə salmağa çalış, birincisinə rəhbərlik etmək üçün birini işə götür və ya heç olmasa səni hazırlamaq üçün kimsə ilə çalış.

Əvvəlcədən görüş keçirin. Doqquz qutu şəbəkəsinin üstündən keçin və hamısının məqsədi və prosesi başa düşdüyünə və dəstəklədiyinə əmin olmaq üçün istifadə etməzdən əvvəl komandanızla birlikdə olun. Bir neçə hipotetik nümunə ilə yanaşı, gridin necə doldurulmasının mexanikasını nəzərdən keçirin.

Performansın necə qiymətləndiriləcəyini əvvəlcədən təyin etmək daha yaxşıdır (əgər varsa, liderlik bacarığı modelindən istifadə edin) və potensialın müəyyən potensial meyarlardan istifadə edərək necə qiymətləndiriləcəyi. Performans üçün yalnız bir il deyil, üç illik ortalama istifadə etmək yaxşıdır. Xüsusilə görüş davranışları və məxfiliyinə dair ön qaydalar qurun.

Bəzi hazırlıqla məşğul olun. Hər bir menecerin öz işçiləri üçün doqquz qutu bir boşluq doldurmasını və fasilitatorun onları toplayıb birləşdirmələrini təmin edin. Mövcud vəzifədəki illər, müxtəliflik statusu və ya tutulma riski kimi digər müvafiq məlumatları da istəyə bilərsiniz.

Hər bir menecerin birbaşa hesabat menecerlərinin süjetlərinə sahib ola bilərsiniz (bir anda bir səviyyədə, almaları alma ilə müqayisə etdiyinizdən əmin olun). Sonra bütün adları, səviyyəyə görə, bir master təşkilati şəbəkəsinə birləşdirin.

İki ilə dörd saatlıq görüşlə başlaya bilərsiniz, eyni zamanda bir-iki təqib görüşü başa çatdırmaq üçün gözləyin. Hər bir iştirakçı üçün birləşdirilmiş şəbəkənin nüsxələrini gətirin. Görüş aparıcısı və ya məsləhətçisi olaraq, yığıncaq liderinə nəticələrin görüntüsünü verə və hər hansı potensial minaları müzakirə edə bilərsiniz, xüsusən ilk dəfə bir komanda ilə işləyərkən.

Metodun istifadəyə verilməsi

Komandanı işə sal. Bir az fikir ayrılığının ola biləcəyini düşündüyünüz yerdə matrisanın 1A qutusuna (ən yüksək performans və potensiala) birini seçmək daha asandır. İşçinin sponsor menecerindən qiymətləndirmənin əsasını izah etməsini xahiş edin. Çox sayda şıltaqlıq soruş və sonra hamısını şərhə dəvət et.

Buna tələsməyin; Bu müddət müzakirə səbəbindən işləyir. Əvvəlcə yavaş görünə bilər, ancaq komanda proseslə daha yaxından tanış olduqdan sonra temp sürətlənəcəkdir.

"Nişanələrinizi" yaradın. Bütün tərəflər danışmaq şansı əldə etdikdən sonra, əgər hər hansı bir razılaşma yaranarsa, onda digərlərinin müqayisə etməsi üçün yüksək göstəricilərə və potensiala (1A) sahib olursunuz. Komandada qavrayışda bir fikir ayrılığı varsa, sponsor menecerindən rəy əsasında fikirlərini dəyişdirmək istədiklərini soruşun, çünki ümumiyyətlə bunu edirlər, amma etmirlərsə tərk edin. Qiymətləndirməni qurana qədər müzakirə etmək üçün başqa bir işçinin adını seçin.

Vaxt imkan verdikcə çox ad çəkin. Daha sonra doqquz qutu matrisin 1A qutusundakı qalan adları müzakirə edə və sonra sərhəd qutulara (1B və 2A) keçə bilərsiniz. Sonra 3C qutusuna keçin və yenidən aşağı performans və potensial üçün başqa bir meyar qurmaq üçün bir dialoqu asanlaşdırın. Müzakirəni hər bir şəxs üçün və ya vaxt verdiyi qədər davam etdirin.

Hər bir işçi üçün inkişaf ehtiyaclarını və hərəkətlərini müzakirə edin. Vaxt imkan verirsə və ya çox güman ki, növbəti iclasda komanda hər bir işçi üçün fərdi inkişaf planlarını (məcburi köçkünləri) müzakirə edə bilər. Ardıcıl planlaşdırma üçün diqqət yuxarı sağ künc qutularına (1A, 1B və 2A) yönəldilməlidir, çünki bu təşkilatın potensial hovuzunu vurğulayır.

Digər bir seçim olaraq, inkişafın qiymətləndirilmə müzakirəsinin bir hissəsi olaraq, şəxsin güclü və zəif tərəflərini müzakirə edərkən müzakirə edə bilərsiniz. Zəif ifaçılar üçün (3C) fəaliyyət planları müzakirə olunmalı və razılaşdırılmalıdır.

Davamlı texniki xidmət

İnkişaf planlarını izləmək üçün rüblük olaraq təqib edin. Monitorinq etmədən və təqib etmədən yaxşı bir şans inkişaf planları nəzərə alınmayacaq və ya sürüşəcəkdir. İstedad inkişafına güclü bağlılığı olan təşkilatlar, digər vacib iş metrikaları kimi məcburi köçkünlərini izləyirlər. Ölçülən şey ümumiyyətlə görülür.

Qiymətləndirmə prosesini ildə ən azı bir dəfə təkrarlayın. Təşkilatlar dinamikdir, insanlar hər zaman gəlir və gedir, nəticələr və davranışa görə fəaliyyət və potensial qavrayışları dəyişə bilər. Mütəmadi olaraq inkişaf planlarını yenidən qiymətləndirmək və yeniləmək üçün prosesə yenidən baxmaq vacibdir.